TEATTERIORGANISAATIO, ARVOT JA KESTÄVÄ TULEVAISUUS

Tässä esseessä yritän hahmotella sitä, että miten teatteriorganisaatio mahdollisesti voisi kytkeytyä kestävän kehityksen prosesseihin.

Yrityksen arvoja ja visiota on kirjallisuudessa määritelty monin eri tavoin. Ankarasti yksinkertaistaen voi sanoa, että arvot ovat ihanteita ja periaatteita, jotka ohjaavat ja osaltaan tuottavat organisaation ajattelua ja toimintaa. Visio luo suuntaa tulevaisuudelle ja antaa kuvan tavoitelluista toimintatavoista, joita kohti organisaatio tekee työtään. Arvojen ja vision tulisi kytkeytyä toisiinsa ja yhdessä ne muodostavat dynaamisen käsiteparin, jonka ohjaamana on mahdollista tehdä päätöksiä ja suunnata tulevaa kohti, jäsentää ja järjestää yrityksen toimet resurssien optimaalisen käytön varmistamiseksi (Lehtonen, T. 2009; Horwath 2005). Arvot edustavat yrityksen ydinuskomuksia, joten siksi ne muokkaavat voimakkaasti organisaation kulttuuria. Arvot muokkaavat ihmisten käyttäytymistä heidän vuorovaikutuksissaan asiakkaiden, toimittajien ja muiden sidosryhmien kanssa (Horwath 2005; Fietz & Guenther 2021). Lisäksi niiden avulla yrityksen on mahdollista erottua kilpailijoista, sillä arvot viestivät asiakkaille ja muille sidosryhmille, mitä yritys edustaa (Lehtonen, T. 2009).

Vaikka arvokaava vaikuttaa yksinkertaiselta, niin ihminen ei sitä ole, eivätkä sitä ole myöskään tilanteet. Tätä tuo esiin Shalom H. Schwartz sanomalla, että arvojen vaikutus jokapäiväisiin päätöksiin on harvoin tietoinen ja lisäksi ne voivat aktivoitua eri aikoina ja eri tilanteissa (Schwartz 2012). Tilanteiden erityisyyttä korostavat myös Fietz ja Günther sanomalla organisaatiokulttuurin olevan kontekstisidonnainen (Fietz & Guenther 2021). Roth ja Winkler nostavat esiin hybridiorientaation eli toimintaa ja valintoja voi ohjata usean eri arvon yhtäaikaisuus (Roth & Winkler 2018). 

TEATTERI, SEN ARVOT JA VISIO

Jotta minun on mahdollista ajatella teatterirorganisaatiota osana kompleksista todellisuutta, loin sitä varten kuvitteellisen VOS-teatterin, jonka strategian koostan usean eri teatterin tuoreista, niiden kotisivuilta ladattavissa olevista strategioista. 

Kutsun kuvitteellista kohdeorganisaatiotani, yllättäen, Teatteriksi.

Teatterin strategia on luotu kattamaan viiden vuoden aikajänne. Sen pohjana toimivat selkeästi määritellyt arvot, visio sekä toimintaperiaatteet. Strategian keskeisenä lähtökohtana ovat arvot, jotka korostavat rohkeaa uteliaisuutta ihmisenä olemisen ja yhteiskunnallisten ilmiöiden tutkimisessa, syvää rakkautta teatteriin taidemuotona ja sitoutumista oman teatteriyhteisön hyvinvointiin. Lisäksi kokonaisvaltainen kestävyys ekologisesta, taloudellisesta ja sosiaalisesta näkökulmasta on nostettu osaksi kaikkea päätöksentekoa ja toimintaa. Teatterin visio täydentää näitä arvoja asettamalla tavoitteeksi luoda esityksiä, jotka resonoivat sekä paikallisesti että kansainvälisesti ja jotka hyödyntävät uusia ja innovatiivisia toteutustapoja. Visionsa mukaisesti Teatteri haluaa olla yleisöään kunnioittava ja helposti lähestyttävä taidelaitos, joka tarjoaa moniulotteisia teatterielämyksiä erilaisille yleisöryhmille ja pyrkii vakiinnuttamaan paikkansa valtakunnallisesti merkittävänä taiteellisena toimijana. Strategia heijastaa kunnianhimoista, mutta juurilleen uskollista lähestymistapaa, missä teatterin rooli sosiaalisena, kulttuurisena ja yhteiskunnallisena vaikuttajana on keskiössä. Näiden tavoitteiden saavuttaminen edellyttää yhteistyötä, jatkuvaa kehittymistä ja ennen kaikkea intohimoista sitoutumista teatterin ydintehtävään taiteen luojana. Visiossa korostuu tavoite, jonka mukaan Teatteri tavoittelee asemaa valtakunnallisesti merkittävänä taiteellisena toimijana.

Miten tarkastella Teatterin arvoja ja sen visiota? Millainen on hyvä visio? Millaisia ominaisuuksia on hyvällä visiolla? Millaisia ominaisuuksia on arvolla, joka toimii ja joka tuottaa käytänteitä? 

ARVO-KÄSITTEEN OMINAISUUKSISTA

John Kotter hahmottelee teoksessaan Leading Change (Kotter 1996) kuusi hyvän vision ominaisuutta. Hyvä visio on…

1. …kuviteltavissa. Se luo kuvan halutusta tulevaisuudesta.

2. …toivottava. Innostava ja haluttava. Sen pitäisi paitsi innostaa työntekijöitä, niin myös si-dosryhmiä ja asiakkaita. 

3. …toteutettavissa. Vaikka visio on luonteeltaan pyrkimys, on sen silti oltava realistinen ja saavutettavissa oleva.

4. …rajattu. Sen pitäisi olla riittävän selkeä ja rajattu, jotta se on avuksi päätösten tekemises-sä.

5. …joustava. Tarpeeksi yleispätevä, jotta työntekijöillä säilyy mahdollisuus reagoida toimin-taympäristön nopeisiin muutoksiin.

6. …viestittävissä. Kommunikaatiokykyinen. Vision tulee olla helppo ilmaista muille.

Arvokäsitteen ominaisuutena korostuu vaatimus selkeydestä ja sitä kautta sen yhteisöllisyyttä luova voima: se kiteyttää organisaation ydinarvot, ohjaa päätöksentekoa ja motivoi käytännön toimia. Arvo ei ole pelkkä lausuma, vaan sen tulee näkyä konkreettisina käyttäytymismalleina ja toiminnan perustana. John Kotterin näkökulmaa tukee Edgar Schein (Schein 1996), jonka mukaan organisaatiokulttuuri rakentuu ennen kaikkea syvälle juurtuneista, usein tiedostamattomiksi jäävistä uskomuksista ja oletuksista, jotka ohjaavat yksilöiden ajatuksia ja toimintaa työyhteisössä. Nämä perimmäiset ajatusmallit muodostavat tausta-ajattelun, joka määrittää, miten organisaation jäsenet tulkitsevat kokemaansa, millaisia arvoja he kunnioittavat sekä miten he suhtautuvat sekä sisäisiin että ulkoisiin muutoksiin. Syvät uskomukset ja oletukset vaikuttavat siis paitsi päivittäisiin päätöksiin ja vuorovaikutukseen myös pitkän aikavälin strategioihin ja organisaation identiteettiin, tehden niiden ymmärtämisestä ja huomioimisesta keskeisen osan tehokasta johtamista ja kehittämistä.

MILTÄ TEATTERIN VISIO NÄYTTÄYTYY NÄIDEN LÄPI TARKASTELTUNA?

Kysymys, joka herää, on se, että kenen halutusta tulevaisuudesta strategiassa oikein on kyse? Kenelle se oikein on kirjoitettu? Onko merkittävän aseman saavuttaminen asia, jota työntekijät jokaisen uuden esityksen kohdalla ensisijassa tavoittelevat ja joka tuottaa merkityksellisyyden kokemuksia?

Entä onko Teatterin visio toteuttavissa? Jotta jokin asia olisi toteutettavissa, niin, sitä varten pitäisi olla myös keinot, toteuttamisen mahdollistavat työkalut (Lehtonen, T. 2009). Visio ei ole haavekuva mahdollisen horisontista, vaan sen ohjausvaikutus perustuu selkeään päämäärän, joka ohjaa päätöksiä ja toimintaa. Haavekuva voi olla vain abstrakti unelma, kun taas visio yhdistää inspiraation konkreettisiin tavoitteisiin ja strategioihin, jotta unelmat ja tavoitteet siirtyisivät käytännön toimenpiteiksi. Oikeastaan ainoa merkittävä asia on se, että toimiiko visio? Tuottaako se haluttua toimintaa? Tätä ajattelun käytäntöön siirtymistä voi hyvin, varsinkin tässä yhteydessä, tarkastella Kurt Lewinin teorioiden näkökulmasta (Myllyniemi ym. 2001). Hän piti toiminnan ja teorian suhdetta tärkeänä, sillä ne ovat toinen toisiinsa integroituvia. Hänen mukaansa teoria ja toiminta ovat toisiaan täydentäviä ja tästä ajatuksesta käsin on johdettu tunnettu slogan ”Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria."

Menestyminen arvona? 

Menestyminen toimintaa ohjaavana arvona on kovin ongelmallinen.

Timo Klemola, joka on tutkinut taidon ja liikunnan filosofiaa, puhuu voiton projektista (Klemola 1998; Klemola 2004). Klemolan mukaan voiton projektin kategoriassa on liikunta, jonka ensisijainen tavoite on voitto. Voitto on olemassa voittona toisista, ja häviö häviönä toisille. Voiton projektissa ympäristö, luonto ja muut ihmiset nähdään esteinä, jotka on voitettava. Klemola kritisoi ajattelullaan laajempaa yhteiskunnallista kehitystä, jossa voiton logiikka ja esineellistäminen tunkeutuvat yhä vain laajemmalle ja syvemmälle elämän eri osa-alueisiin, ihan kasvatuksesta lähtien. Ja se seuraa myös työpaikoille, joten työtä ja sen merkityskykyisyyttä voi hyvinkin tarkastella Klemolan tarjoamasta näkökulmasta. 

Voiton projektia rakentava työpaikka johtaa useisiin kielteisiin vaikutuksiin, jotka liittyvät työntekijöiden olemisen tapaan, suhteeseen itseen ja muihin. Ja myös laajemmin työpaikan arvoihin ja kulttuuriin. Merkittävin asia on työntekijän esineellistäminen ja kulttuuri, joka perustuu jatkuvaan mittaamiseen suhteessa toisiin, myös toisiin yrityksiin. Työntekijät ovat myös jatkuvan mittaroinnin kohteena, jolloin ihmisen yksilöllisyys muuntuu numeroiksi ja tilastoiksi. Ihminen esineellistyy osaksi tehtaan koneistoa, osaksi valtavaa työkonetta - tehokkuuden nimissä. Klemolan mukaan voiton projektissa ihminen esineellistetään laajemmin resurssiksi voiton tuotannossa ja kulutuksessa. Voiton projekti osallistuu sosiaalistumisen prosessiin, joka kietoo yhteen samassa kulttuurisessa todellisuudessa elävät ihmiset, heidän kehonsa, yksilöllisyytensä ja se muotoilee ihmisten halun ja halun kohteet. Halun kohteet ovat ainekset, jotka luovat ajassa kehittyvän kulttuurisen todellisuuden, ihmisille annetun perityn olosuhteen eli "tuotemaailman", jossa ihmisen suorituskyky ja menestys ovat keskeisiä arvoja (Värri 2018; Jokisaari 2017).  

Mutta vaikka hyväksyisi menestymisen arvona, on siltikin ongelmallinen.

Ensinnäkin. Vaikka ihmisillä olisikin yhteinen käsitys siitä, että millaiset toimet parhaiten edistävät menestystä, niin tämä käsitys perustuu usein kokemusperäiseen tietoon, joka voi vaihdella yksilöiden ja tilanteiden välillä. Tällöin yhteinen ymmärrys siitä, mikä käytännössä toimii ja varmistaa menestyksen, muodostuu ennemminkin epävirallisena ja epämääräisenä ohjenuorana kuin tarkasti mää-ritellyksi toimintamalliksi. 

Toiseksi. Menestykseen keskittyvä toimintamalli asettaa etusijalle ulkoiset vertailukohdat, jolloin päätöksenteko ohjautuu enemmän markkinan ja kilpailijoiden standardien mukaan kuin organisaation omien erityisten tietojen, arvojen ja periaatteiden pohjalta. Tällöin myös innovatiivisuus ja riskinotto jäävät vähemmälle huomiolle. Se voi johtaa lyhytnäköiseen päätöksentekoon ja toiminnan tempoilevaan epäjohdonmukaisuuteen. Tällainen yrityskulttuuri todennäköisesti johtaa hapertuvaan kokemukseen merkityksellisyydestä ja sisäinen motivaatio heikkenee. Tämä puolestaan ohentaa mahdollisuuksia kehittää uusia toimintamalleja ja omaksua oppimia käytäntöjä dynaamisessa toimintaym-päristössä. Ja Teatteri, jos mikä, voisi organisaationa olla hyvin dynaaminen, muuntuva ja koko ajan kehittyvä (mm. Lehmann & Virkkunen 2009; Ruuskanen 2011)!

Lienee olevan jo selvää, että mielestäni Teatterin visio on ongelmallinen. 

Ehkä vision ongelma on yksinkertaisesi se, ettei se kerro miksi se on luotu ja miten sitä käytetään? Mitä visio tuottaa, mitä se rakentaa?

Jos pankki tekisi tällaisen vision, se voisi olla “Pankki pyrkii paikallisesti ja kansainvälisesti vaikuttavien pankkitoimintojen kehittämiseen uusin keinoin. Visionsa mukaan Pankki on asiakkaitaan arvostava pankki, joka tuottaa helposti lähestyttäviä ja kokonaisvaltaisia pankki- ja rahoituspalveluita. Pankki tavoittelee asemaa valtakunnallisesti merkittävänä pankkina.”

Millaiseen tarpeeseen tuollainen visio rakennetaan, joka välttelee kaikin keinoin ilmaisemasta omat arvonsa, oman maailmaan suuntautuneisuutensa?

Se on toimintakyvykkyydeltään amputoitu visio ja se tekee myös ihmiset toimintakyvyttömiksi. 

Työn tai toimintaympäristön potentiaali tulee esiin siinä, miten se mahdollistaa jokaisen yksilön kyvykkyyksien ja toimijuuden esilletulon, miten ne mahdollistuvat. Martha Nussbaumin vuonna 2011 esittämä kyvykkyysteoria (Nussbaum 2011) tarjoaa hyödyllisen kehyksen, sillä se muuttaa abstraktit perusarvot konkreettisiksi toiminnan muodoiksi. Nussbaumin lista inhimillisistä kyvykkyyksistä ei ole pelkkä teoreettinen malli, vaan se auttaa ymmärtämään, että miten arvoja voidaan tehdä näkyviksi ja koettaviksi ihmisten varsinaisen tekemisen kautta. Tämä merkitsee sitä, että myös työpaikan tulee tukea yksilöitä heidän pyrkiessään kehittymään omassa toiminnassaan, osallistumaan päätöksentekoon ja luomaan merkityksellisiä sosiaalisia suhteita. Lehtosen mukaan arvojen saavuttamista pitää olla mahdollista arvioida, mikä edellyttää arvojen operationalisointia eli havaittavaan muotoon saattamista tai jotain muuta tapaa saada palautetta arvojen toteutumisesta. Vaikka arvot itse eivät olisi mitattavissa, niin silti ihmisten kokemusta arvojen toteutumisesta voi olla mahdollista selvittää (Lehtonen, T. 2009). Toimintaympäristön rooli onkin tarjota olosuhteet, joissa jokainen yksilö voi päästä esiin, käyttää omia vahvuuksiaan ja kokea samalla hyvinvointia, jonka myötä hänen syvimmät arvonsa saavat mahdollisuuden toteutua. 

Vision ja arvojen välille jäävä ristiriita tuottaa tilanteen, jossa työtekijä ei täysin voi tietää, että mitä häneltä odotetaan. Syntynyt epäselvä olosuhde paitsi mahdollistaa epävirallisten valtarakenteiden kehittymisen ja suoranaisen mielivallan - koska ei ole jaettua ymmärrystä ja tietoa siitä, että mistä käsin päätöksiä tehdään. Syntyvä tilanne tuottaa kaksoissidoksen (Onnismaa 2007; Onnismaa 2016), joka kaikessa ambivalenttiudessaan on paitsi raskas ja kuluttava, on se keskeinen syy sille, että ihmisten potentiaali jää saavuttamatta (Hamel & Breen 2007; Luukka 2019).

Kaksoissidos ja toimintakyvyttömyys

Kaksoissidos on olosuhde, jossa työntekijä toimii ja jossa hänellä ei ole tosiasiallista mahdollisuutta toimia kokonaisvaltaisesti, koska hänen kyvykkyyksiään ei kutsuta esiin. 

Vision ja arvojen tulisi kytkeytyä toisiinsa kuin hevosen ohjakset: toinen pää hevosen suussa, toinen pää ohjastajan käsissä (Lehtonen 2009). Kun näin ei ole, voi syntyä tilanne, jossa työntekijät kokevat, että organisaation todelliset arvot eivät ole ne sanotut, vaan ne ovat annettuja ja muuttumattomia. Esimerkiksi taloudellinen kannattavuus on useimpien yritysten annettu ja tosiasiallinen toimintaa ohjaava arvo (Lehtonen, 2009), vaikka puheissa ja strategioissa muuta sanotaankin. Kaksoissidos syntyy tilanteessa, jossa asetetut vaatimukset ovat samanaikaisesti ristiriitaisia niin, ettei mahdollista olla täyttämättä niitä kaikkia. Tällainen tilanne voi kehittyä esimerkiksi perhe- tai työympäristössä, joissa ohjeet ja odotukset viestitään epäselvästi tai tarjoavat vastakkaisia toimintamalleja. Ilmiö aiheuttaa usein psykososiaalista stressiä ja toimintakyvyn heikkenemistä, koska yksilö ei näe selvää tapaa ratkaista ristiriitaisia vaatimuksia. Jussi Onnismaan (Onnismaa, 2007) näkemykset korostavat, että kaksoissidos ei salli toimia "oikein" millään tavalla, vaan johtaa jatkuvaan epävarmuuteen ja turhautumiseen ristiriitaisten ohjeiden ja odotusten keskellä. 

Tämä kaksoissidos rakentaa ristiriitaa sekä työntekijöiden kesken, että yksilön sisäiseen maailmaan. Kaksoissidoksen rakentama ristiriita tulee esiin erilaisissa tilanteissa, joissa työntekijää voidaan esimerkiksi kehottaa olemaan luova ja innovatiivinen, mutta samalla noudattamaan tiukkoja sääntöjä ja ohjeita. Työntekijä saa siis vaikeasti yhdistettäviä ohjeita tai signaaleja, joiden väliin kaksoissidos syntyy. Tätä tilannetta on mahdoton ratkaista ilman, että ohjeen jokin osa jää toteuttamatta - jos panostaisi luovuuteen, tuleekin rikkoneeksi olemassa olevia sääntöjä. Tämä kaksoissidos tuottaa jat-kuvasti epäselvyyttä ja ristiriitaisuutta, mikä osaltaan sitten toimii tulppana sille, etteivät organisaatio saatikka työntekijät pääse koskaan täyteen kukoistukseensa. Kaksoiskäskyn ehkä tunnetuin ja legendaarisin muoto on: "meille jokainen työntekijä on tärkeä, mutta yrityksen tehtävänä on tuottaa voittoa omistajilleen."

Teatterin kaksoissidoksesta - aivovuodosta ja toimintakulttuurista

Teatterin vision ja arvojen väliin kehittyvä kaksoissidos ei ole sen ainoa kaksoissidos. Sillä mielestäni samanlainen rakenne syntyy johtajakeskeisyyden ja yhteistoiminnallisuuden välille. 

Olen melko varma, että nämä sidokset ovat seurausta jostain syvemmästä eli ne ovat vain oireita yhdestä ja samasta. Valistunut veikkaukseni on, että se liittyy Teatterin itselleen hahmottelemaan olemassaolon syyhyn, purposeen (Horwath 2005; Rey, Bastons & Sotok 2019; Sinek 2019; Laloux 2021). Sillä vision ja arvojen ristiriita vihjaa siihen, että toiminta ei ohjaudu mistään selkeästi ääneen lausutusta tarkoituksesta käsin - tai se on liian geneerinen tyyliin "tarkoituksemme tehdä korkealuokkaista teatteria". Tätä ajatusta tukee myös se, että Teatterin sekä ulkoisessa että sisäisessä viestinnässä on syvä ristiriita siinä, että miten puhutaan niistä ihmisistä, jotka Teatterin esityksiin lippuja ostavat suhteessa siihen, että miten taiteen arvopuheissa ihmisistä puhutaan. Vaikka Teatteri puhuu paljon taiteen syvistä sisällöistä ja sen itseisarvosta, niin silti sen käytännön toiminta asetetaan usein kaupalliseen viitekehykseen, jossa se kilpailee asiakkaista muiden vapaa-ajanviettotapojen, kuten urheilun, elokuvien, ravintoloiden ja Netflixin, kanssa. Tämä viitekehys ei ole yhdentekevä, sillä sijoittumalla samaan kulutustuotteiden horisonttiin, katoaa samalla Teatterin merkityskyvykkyys ja mahdollisuus kytkeytyä osaksi kestävää kehitystä!

Tämä toinen Teatterin kaksoissidoksista kehkeytyy siis johtajakeskeisyyden ja yhteistoiminnallisuuden väliin. Teatteri on selvästi johtajakeskeinen, ja siellä usein kuultu slogan on, että "taide ei toimi demokraattisesti." Johtajakeskeisyys ei ilmene pelkästään siinä, että organisaatiopyramidin huipulla on teatterinjohtaja, vaan myös siinä, että valtaosa esityksistä luodaan prosesseissa, jotka noudattavat samaa kaavaa: teatteriohjaaja pitää ohjakset käsissään. Vaikka dialogisuutta harjoitetaan, tosiasiallinen valta on aina yhdellä henkilöllä – yleensä ohjaajalla. On aivan mahdollista, että esimerkiksi näyttelijä löytää oman toimijuutensa, samoin kuin viulisti orkesterissa, tiukkojen raamien sisällä. Mutta orkesterikulttuurissa ei kuitenkaan tuoteta jatkuvaa puhetta jaetusta vallasta ja hierarkiattomuudesta. Teatteri ja sen johtamisrakenteet, vallanjaon mekanismit hierarkkisine organisaatiokaavioineen piirtävät kuvan organisaatiosta, joka kumpuaa syvältä viime vuosituhannen lähtökohdista käsin – yhteen funktioon optimoitu tuotantohihna on suoraan revitty taylorismin kulta-ajalta (mm. työn suunnittelu ja johtaminen erotetaan työn tekemisestä ja hierarkiat). Näin ollen Teatteri ei tuota sellaista toimintakulttuuria, jossa teattereissa oleva osaaminen pääsisi esiin täydellä potentiaalilla ja jossa taiteen tekemisen intohimo pääsisi valloilleen. 

Panu Luukan mukaan tämä intohimon puute vaivaa suomalaisia organisaatioita ja hän sanoo tämän olosuhteen tuottavan valtavan määrän paitsi järjetöntä resurssihukkaa, niin se tuottaa aivovuotoa (Luukka 2019). Hän kuvaa aivovuodoksi olosuhteen, jossa huippuosaava työntekijä tulee töihin ja tekee vain minimisuorituksen. Kyse on siis organisaatioiden sisäisestä aivovuodosta. Tämä ei tarkoita sitä, että työntekijä vaihtaa työpaikkaa eli siirtyy toisen organisaation palvelukseen, vaan sitä, että työntekijät, tässä yhteydessä taiteilijat esittävän taiteen organisaatiossa, sitoutuvat huonosti organisaatioonsa. Taiteilijoiden kyllä sanotaan sitoutuvan työpaikkaansa, mutta millä ehdoin? Ja miten sitoutuneesti? Tätä asiaa valaisee Gary Hamelin kyvykkyyshierarkia teoksessaan The Future Of Management. Hierarkia koostuu kuudesta elementistä, jotka siis ovat kuuliaisuus, ahkeruus, osaaminen, aloitteellisuus, luovuus ja intohimo (Hamel & Breen 2007). 

Alhaisimmalla tasolla (kuuliaisuus) työntekijä on sitoutunut vain sen verran, että tulee paikalle. Hän tulee paikalle ja tekee työt, jotka käsketty on ja siinä kaikki. 

Seuraavalle kategorialle (ahkeruus) työntekijä astuu silloin, kun työpaikka tai vaikka työkaveri tai lähiesimies alkaa merkitä jotain positiivista ja työntekijä ajattelee muidenkin hyvää. Tällä tasolla työntekijä haluaa suoriutua työstään tarpeeksi hyvin ja huolellisesti, ettei vain aiheuta muille ongelmia.

Osaamisen tasolle työntekijä astuu silloin, kun työntekijä haluaa ylläpitää osaamistaan ja haluaa antaa tätä osaamistaan/asiantuntijuuttaan organisaation käyttöön. Teatterin kulttuuria leimaa asenne, jonka useat näyttelijät kiteyttivät tilanteessa, jossa työehtosopimuksen mukaisia koulutusideoita pohdittiin. Heidän mukaansa he ovat tulleet Teatterin töihin, eikä opiskelemaan - ”ei tänne mitään opiskelemaan ole tultu.” 

Kun työntekijät kokevat osallisuutta ja heidän osallisuuttansa myös arvostetaan, he alkavat myös luoda työpaikkaa paremmaksi – silloin he astuvat osallisuuden kategoriaan! Silloin he alkavat, jos organisaatiokulttuuri vaan antaa myöden, toimia aloitteellisesti ohi oletettujen työroolien – he tukevat ja auttavat työn onnistumista kaikella osaamisellaan ilman ylhäältä tulevaa käskytystä.

Seuraavaksi astutaan siihen kategoriaan, jonka luulisi Teatterin yhteydessä olevan selviö – luovuus. Mutta luovuushan ei ole asia, joka olisi vain taiteen tekijöiden yksinoikeus. Sillä luovuus ei ole vain siinä, että tekee jotain, mitä muut eivät osaa ja josta syntyy vaikutelma, että ”onpa luovaa.” Luovuus on sitä, että tekee asioita uudella tavalla. Ja tämä luovuus kuuluu kaikilla ja taiteilijakin voi olla epäluova – hän tekee vain niin kuin aina ennenkin. 

Sitten päästään intohimoon, Hamelin hierarkian ylimmälle tasolle!

Taiteen tekemisen yhteydessä usein puhutaan intohimosta. On monia muitakin töitä, joissa tekijöitä ohjaa valtava intohimo työhönsä. Näitä töitä kutsutaan usein "kutsumusammateiksi." Ja sitten vielä ylistetään, että "on etuoikeus tehdä kutsumusammattia." Teatterissakin on intohimoa, paljonkin. Mutta se kaikki jätetään työntekijän omalle vastuulle ja se intohimo tapahtuu organisaatioista huolimatta. Eikä se intohimo siksi kytkeydy siihen työhön itseensä, eikä töihin saavu koskaan ihminen kokonaan. Muistaakseni joku yritysjohtaja joskus vastasi, kun häneltä kysyttiin, että montako työntekijää tulee töihin, niin hän vastasi, että "puolet." Kun organisaatio ei vaali työntekijän intohimoa, se saa vain puolikkaan, eikä se saakaan sitä mikä sille olisi se arvokkain lahja – työntekijän intohimo. Intohimoinen työntekijä tekee kaikkensa työnsä puolesta, sellaiset työntekijät haluavat kehittää ja keksiä uusia avauksia ja innovaatioita! Teatteri ei siis osaa pitää huolta edes siitä, minkä työntekijä sille jo lähtökohtaisesti haluaisi tuoda ja jonka se haluaisi työpaikalleen antaa. Intohimo jää työntekijän omalle vastuulle, sillä organisaatio ei sitä tue, eikä toimintakulttuuri rakennu sellaiseksi, jossa intohimoa johdettaisiin ja jossa sitä vaalittaisiin. Intohimo tapahtuu organisaatiosta huolimatta, yleensä alati hiipuen. Jotkut jaksavat tuottaa omaa intohimoa pitkäänkin, mutta maamme teattereissa on lukuisa määrä tähän työhönsä uupuneita ja luovuutensa kadottaneita taiteilijoita. 

TEATTERI JA KESTÄVÄ KEHITYS – TEATTERIN JOHDATTAMINEN KOMPLEKSISEEN MAAILMAAN

Kun kerta aavistelin aiemmin, että kaksoissidokset ovat mahdollisesti "vain" oireita perustavammasta syystä, niin silloin ratkaisuja ongelmiin täytyy ensisijassa etsiä siitä suunnasta. Teatterin ongelma ei ole vain johtamisen käytänteet tai viestinnälliset epäselvyydet, joten niihin keskittyminen entisestään vain vahvistaisi perusongelman asemaa toimintakulttuurin sokeana pisteenä. Ja mikä pahinta - ongelmaan tottuneet eivät tunnista sitä ongelmana, vaan normaalina asiantilana.

Mikä on se “suunta”, jossa Teatteria perustavat ja sitä maailmaan paikallistavat suhteet ilmaantuvat? Miten Teatterin olisi mahdollista operoida kompleksisessa todellisuudessa kestävällä tavalla? Miten paikallistaa Teatteri, mikä on sen sijainti? Jotta ajatella Teatteria osana kompleksista maailmaa, on ajateltava aikaa, jossa elämme. 

Aika. Ajassa. Nyt.

"Ei ole olemassa sellaista asiaa kuin onnistunut yritys. On vain yrityksiä, jotka kulkevat ajan mukana.” (Zhang Ruimin, Haier-yhtiön toimitusjohtaja (Zohar 2022))

Ymmärtääksemme aikaamme ja kyetäksemme toimimaan kestävällä tavalla, me tarvitsemme uudenlaista tietoa ja tietämisen tapaa. Sillä ihmiskuntana kohtaamme täysin uniikkeja ongelmia, siis sellaisia, joihin ei menneisyydestä löydy vastauksia. Elämme todeksi uniikkeja monikriisejä, jotka ovat rajulla tavalla todistaneet niiden kompleksisuuden ja kytkeytymisen toisiinsa tavoilla, joiden täysimääräinen ymmärtäminen on osoittautunut mahdottomaksi (BIOS - Mitä on monikriisi 2023; Lawrence, Janzwood & Homer-Dixon 2022).

”In the polycrisis the shocks are disparate, but they interact so that the whole is even more overwhel-ming than the sum of the parts.” (Adam Tooze (Tooze 2022))

Tässä tilanteessa ei vanha sanonta ”jotta tiedät minne, olet menossa, sinun pitää tuntea historia” ei enää päde, sillä kulutusintensiivisen elämäntapamme aiheuttamaa planeetan kriisiä ei vanhoilla tavoilla ja tiedoilla hoideta (Meadows 2009). Tätä kulutusintensiivistä elämäntapaamme ohjaa edelleen usko jatkuvan taloudellisen kasvun ensisijaisuudesta (Bregman & Janatuinen 2018; Tanskanen 2023; Viren & Vähämäki 2015; Lehtonen, T.-K. 1999). Yritykset ovat merkittävässä asemassa kestävien ratkaisujen kehittämisessä, sillä niiden toimintaan kutoutuvat lukuisat kestävän kehityksen ulottuvuuksista (Brønn & Brønn 2018). Ja vaikka me tarvitsemmekin tavoitteisiin päästäksemme uudenlaista tietoa, niin tarvittaviin toimiin voisi jo ryhtyä: tietoa siitä, että miten ihmisen toiminta vaikuttaa maapallon elinkelpoisena pysymiseen, on jo olemassa. Ja sitä koko ajan tuotetaan lisää. Siltikään tämä tieto ei tahdo integroitua osaksi elämisen käytänteitämme saatikka osaksi yritysten toimintata-poja (Joutsenvirta, Halme, Jalas & Mäkinen 2011; Koipijärvi & Kuvaja 2020). Monenkirjavista vastuullisuuspuheista ja niihin kytkeytyvistä sertifikaateista huolimatta organisaatioiden tosiasiallista toimintaa eivät kestävän kehityksen vaatimukset ohjaa. 

On kaksi eri asiaa tarkastella Teatteria osana kompleksista maailmaa ja Teatteria organisaationa, jonka arvomaailma nousee kestävän kehityksen arvokentästä. Teatterin ongelma osana kompleksista maailmaa on mielestäni sen kyvyttömyys aistia ja reagoida toimintaympäristön muutoksiin. Tämä asia tuli voimallisesti esiin koronan aikana, jolloin Teatterin, kuten muidenkin saman alan organisaatioiden kyky toimia oli likimain nolla. Se on omituista, sillä teatterilla (taidelajina), kuten myös Teatterilla (organisaationa), olisi täysin poikkeuksellinen mahdollisuus neuvotella sosiaaliset käytänteet eli työn tekemisen tavat aina uusiksi, lukemattomin eri tavoin. Mutta korona paljasti sen, että Teatterin toimintatavat ovat, ja olivat jo ennen koronaa, vakioituneet niin syväksi osaksi sen toimintakulttuuria ja itsemäärittelyä, että hennot ehdotukset muutoksista näihin vakiintuneisiin tapoihin tuottavat likimain eksistentiaalisen kriisin.

Kestävän kehityksen suhteen Teatteri, kuten muutkin kulttuurialan organisaatiot, eivät ymmärrä kestävän kehityksen olevan muutakin kuin energiajalanjäljen mittaamista ja lavastusmateriaalien kierrättämistä teattereiden kesken (Theatre Green Book – Suomi 2023). Tietenkin on tärkeää, että Teatteri pohtii energiaa ja materiaalia sekä se, että se viestii siitä aktiivisesti ulospäin, mutta kestävyys jää vain erilliseksi temaattiseksi säikeeksi, eikä itse toimintakulttuuri muutu miksikään. Kestävyyttä pohditaan vain siksi, että se on nyt se "megatrendi", jota kaikki seuraavat. Mutta jos organisaatio aikoo toimia vastuullisesti, kestävän kehityksen luomien edellytysten puitteissa, ei kestävä kehitys voi olla organisaatioille jokin strateginen, erikseen valittavissa oleva välineellistetty temaattinen arvosäie, vaan se saostuu osaksi organisaatioiden kulttuuria ja toimintaa ohjaavaksi taustaorientaatioksi.

Nyt olisi helppo visioida tulevaisuuden Teatteri, joka on yhteiskunnallinen vaikuttaja ja joka ohjelmistollaan ja toimintatavoillaan edistää kestävän kehityksen sosiaalisia ja kulttuurisia ulottuvuuksia. Tässä visiossa Teatteri voisi toimia alustana dialogille, empaattisuuden lisäämiselle ja kulttuurisen monimuotoisuuden tukemiselle, jotka ovat sekä kompleksisuuden että kestävän kehityksen kannalta elintärkeitä lähtökohtia. Sosiaalisia ja kulttuurisia ulottuvuuksia Teatterin olisi mahdollista laajentaa ympäristön lisäksi myös tasa-arvon, osallisuuden ja yhteisöllisyyden teemoihin.

Mutta sen on ensin hahmotettava itsensä toimijana, joka operoi kompleksisessa todellisuudessa. Jotta Teatteri voisi tuottaa ajattelua ja sisältöä, sen täytyy nähdä se maailmaa, jossa se toimii - ja siksi on mentävä perusteisiin.

Perusteisiin voisi päästä kehittämällä Teatterin systeemiajattelua - se auttaa Teatteria havaitsemaan olosuhteensa kompleksisuuden, jonka hahmottaminen luo perustaa sille, että Teatteri osaa paikallistaa itsensä tarkemmin ja moninaisemmin. 

Monikriisien ja kompleksisuuden tuottamaa monimutkaisuutta voisi vähentää erityisesti Fredric Lalouxin organisaatioteoriaa (Laloux 2021; Teal Wiki 2025) ja Haierin RenDanHeYi-johtamismenetelmää (Frynas, Mol & Mellahi 2018; RenDanHeYi: Pioneering the ecosystem economy in the Internet of Things era 2022; Fischer, Lago & Liu 2013; Zohar 2022) soveltaen. Niiden avulla luodaan ne uudet tavat, joilla Teatteri osallistuu arvojensa mukaisen todellisuuden tuottamiseen. 

PALUU PERUSTAAN - ARVOIHIN JA TARKOITUKSEEN

Arvot ohjaavat organisaation toimintaa halutunlaiseksi. Arvot muodostavat eräänlaisen kehysten joukon, joka ohjaa niin strategisia päätöksiä kuin päivittäistä toimintaa. Ne ovat organisaation käyttäytymisen peruskompassi, joka auttaa navigoimaan sekä sisäisten että ulkoisten haasteiden ja mahdollisuuksien keskellä. Arvot toimivat siteenä paitsi työntekijöiden välillä, niin ne myös toimivat siltana toimintaa ohjaaviin syvämerkityksiin. Gutterman kutsuu (Gutterman 2020) syvämerkityksiä "ydinoletuksiksi". Ja mikäli organisaatiot haluavat kestäviä muutoksia, on muutoksia tapahduttava myös tällä tasolla.

Tälle syvätasolle suoraan syöksyy Fredric Laloux, joka johdattaa organisaatiota pohtimaan omaa tarkoitustaan. Hänen mukaansa olemme siirtymässä uuteen tietoisuuden vaiheeseen, jonka hän nimeää evolutiiviseksi vaiheeksi (Laloux 2021). Tässä vaiheessa maailmaa ei enää nähdä muuttumat-tomana paikkana, vaan nykyihmisen toimintaympäristö on kompleksinen, nopeasti muuttuva ja ennakoimaton. Lalouxin mukaan tämä evolutiivinen vaihe ilmenee kokonaisvaltaisuuden kaipuuna. Tämä kokonaisvaltaisuus on holistinen tapa hahmottaa todellisuutta elävinä järjestelminä, ja sitä miten eri asiat ovat kytköksissä toisiinsa ja vuorovaikuttavat moninaisissa keskinäisriippuvaisissa suhteissa - esimerkiksi miten tietyt asiat tai piirteet toistuvat ja heijastavat toinen toisiaan erilaisissa ympäristöissä ja järjestelmissä. Lalouxin mukaan evolutiivisesta ajattelusta käsin toimivien organisaatioiden kulttuuri rakentuu lähtökohdista, jotka pyrkivät kohti kokonaisvaltaisuutta, kompleksisuutta ja sellaista tietoisuutta, joka ei perustu tulevaisuuden haltuunottoon, vaan todellisuutta pikemminkin aistitaan ja sen tarpeisiin vastataan. Kun siirtää huomion luonnon ekosysteemeihin, voidaan havaita uskomattoman monimutkaisia systeemejä, joissa muutos tapahtuu jatkuvasti ja kaikkialla itseorganisoituvasti ilman keskushallintoa ja kontrollia, jokaisen solun ja eliön omasta tarpeesta.

Näin ollen organisaatio ei ole ”vain” organisaatio jonkinlaisena kuvauksena ja kaaviona papereissa, vaan se on maailmassa ilmenevä, maailmaan eri tavoin suhteissa oleva ihmisten kehittämä verkosto, eri tavoin järjestyvä yhteisö (Hernes 2009; Fromm 2004; Moreno, Uruburu, Jain, Ruiz & Gómez Muñoz 2020). Se on yhteisö, jota ylläpitävät lukemattomat keskinäiskytkeytymiset.

MERKITYKSELLISEN VASTUUN MAHDOLLISUUS - YHTEINEN TARKOITUS 

"Tässä keskinäisriippuvaisessa maailmassa ihmiset ovat entistä vahvemmin ja monimuotoisemmin kytköksissä toisiinsa ja ympärillään olevaan maailmaan lähellä ja kaukana. Tämä haastaa moraalista mielikuvitusta, sillä ihmisten vastuupiiri on entistä laajempi." (Arto O. Salonen (Joutsenvirta & Salonen 2020)) 

Kaikki palautuu viimekädessä aineelliseen todellisuuteen sekä niihin suhteisiin, joita ihmiset tuottavat ja ylläpitävät. Sillä se on se todellisuus, annettu olosuhde, johon ihmiset syntyvät ja jossa sosiaalistuminen tapahtuu. Popperin mukaan (Lehtonen, T. 2009; Popper: Three Worlds 1978) maailma jakautuu kolmeen osaan: fyysiseen, henkiseen ja kulttuurissymboliseen maailmaan. Kari Jokisaari (Jokisaari 2017) jakaa maailman samoin kolmeen osaan, joista tuotemaailma on se peritty maailma, johon synnymme. Samantyyppistä kolmijakoa tekee myös Simon Sinek Kultaisen Ympyrän-konseptillaan (Sinek 2019). Vaikka nämä kolme eivät ole likimainkaan identtisiä, niin ne kaikki tar-joavat kokonaisvaltaisen jäsennyksen, jonka osana ovat sekä henkisiä ja kokemuksellisia, että ai-neellisia ja konkreettisia elementtejä, jotka vaikuttavat toinen toisiinsa. 

Tämä toinen toisiinsa vaikuttaminen on se olosuhde, se tilanne, josta Laloux puhuu aistimisena. Samanlaista organisaation lähellä olevan kuuntelua on myös RenDanHeYissä, joka on Haier-yhtiössä kehitetty johtamisfilosofia ja -käytäntö ((Frynas ym. 2018; Moehrle 2022). Sen keskeinen idea on nollaetäisyys (“zero distance”) asiakkaan ja työntekijän, mutta myös työntekijän ja työnteki-jän välillä (Zohar 2022). Simon Sinek sanoo, että ihmiset eivät osta sitä mitä teet, vaan he ostavat siksi miksi teet sitä (Sinek 2019). Tämä “miksi”, siis syvämerkitys ja olemassaolon syy (“purpose”), on medium, jossa vuorovaikutus tapahtuu. Ja jotta Lalouxinkin esittelemä evolutiivisuus mahdollistuu, on vuorovaikutusta tarkasteltava kahdensuuntaisena prosessina - maailmaa luodaan yhdessä. Joten nyt onkin mahdollista sanoa, että en tee tuotetta siksi, että sinä tarvitset sitä, vaan siksi miksi tarvitset sen. Näin ollen MIKSI eli "purpose" on ikään kuin tila, jossa asiakas ja työntekijä neuvottelevat maailmasta, jossa haluavat olla mukana ja jota haluavat luoda. Näin ollen mahdollisuus luoda yhteistä ja merkityksellistä laajenee ihan uusille tasoille!

Olennaista on ymmärtää, että tekemällä tuotteen tekijä osallistuu saman "syyn" tuottamiseen, jonka vuoksi asiakas on tuotteen halunnut. Näin syntyy vuorovaikutteinen suhde asiakkaan ja työntekijän (yrityksen/organisaation) välille ja on mahdollista, että tuotteiden tuottaminen ei enää ylläpidä nykykapitalismin keskeisintä ongelmaa eli tuotantokoneistoa, joka ylittää todellisen tarpeen ja joka siksi tuottaa jatkuvaa ylijäämää, kuten esim. resurssien tuhlausta, jätettä ja ydinpommin (Jokisaari 2017; Oittinen & Säynäjoki 2024).

YKSI MAHDOLLINEN JOHTOPÄÄTÖS - JOHTAJAA EI TARVITA, MUTTA JOHTAMISTA TARVITAAN

Asioiden muuttuvuuden ja siihen kytkeytyvän epävarmuuden hyväksyminen on entistä oleellisempi osa ratkaisujen etsimistä. Maailma ei määrity enää selkeiden dikotomioiden varaan ja siksi Arto O. Salosen mukaan tarvitaan keinoja käydä toisia ymmärtämään pyrkivää dialogia, jossa epävarmuus on hyväksytty asiantila ja erilaiset arvot, näkökulmat ja kokemusmaailmat tulevat esiin (Joutsenvirta & Salonen 2020). 

Organisaatioiden ja niiden tekemiä ratkaisuja tulisi tarkastella dynaamisemmin ja monimutkaisemmin. Niiden tulisi löytää ne tavat, joilla toimia monimutkaisessa maailmassa, jossa lineaarinen ajattelu ei enää ennusta mahdollista lopputulosta. Myös eri sidosryhmät tarvitsevat sellaisen paradigman, joka pystyy selittämään objektiivisesti ongelman monimutkaisuuden (Sun & Yang 2016). Staattisuu-den sijaan tarvitaan muutosprosesseja, jotka tuottavat pysyvän ja kestävän muutoksen tilan (Fietz & Guenther 2021; Zohar 2022; Hernes 2009; Haraway 1988; Fischer ym. 2013).

Tätä taustaa vasten Laloux jopa ehdottaa, että johtajaa ei tarvita, mutta johtamista tarvitaan. Laloux esittää kysymyksen mitä ne (organisaatiot) voisivat saavuttaa ja miltä työ tuntuisi, jos kohtelisimme organisaatioita elävinä olentoina ja antaisimme niiden käyttövoimaksi elämän evolutiivisen voiman? (Laloux 2021). Näiden teorioiden kautta rakentuneita organisaatioita yhdistävät itseohjautuvuus dynaamisena hajautetun vallan ja yhteisviisauden systeeminä, kokonaisvaltaisuus ja evolutiivinen tarkoitus. Evolutiivisuus korostuu tavassa ajatella tulevaisuus jonain muuna kuin strategisina päätöksinä, joiden tarkoituksena on tulevaisuuden pakottaminen esiin tietynlaisena ts. tulevaa ei enää suunnitella ja kontrolloida, vaan todellisuutta kuunnellaan omista arvoista ja merkityksestä käsin. 

LÄHTEET:

Bregman, Rutger & Janatuinen, Mari. 2018. Ilmaista rahaa kaikille ja muita ideoita, jotka pelastavat maailman. Jyväskylä : Atena.

Brønn, Carl & Brønn, Peggy Simcic 2018. Sustainability: A Wicked Problem Needing New Perspectives. 3-18. CRC Press. <https://biopen.bi.no/bi-xmlui/handle/11250/2620663>. (Accepted: 2019-10-07T12:02:14Z).

Fietz, Bernhard & Guenther, Edeltraud 2021. Changing Organizational Culture to Establish Sustainability. Controlling & Management Review. 65, 32–40. DOI: 10.1007/s12176-021-0379-4.

Fischer, Bill., Lago, Umberto. & Liu, Fang. 2013. Reinventing giants : how Chinese global competitor Haier has changed the way big companies transform. Jossey-Bass. <https://www.wiley.com/en-us/Reinventing+Giants%3A+How+Chinese+Global+Competitor+Haier+Has+Changed+the+Way+Big+Companies+Transform-p-9781118602232>.

Fromm, Jochen 2004. The emergence of complexity. Kassel: Kassel University Press.

Frynas, Jedrzej George, Mol, Michael J. & Mellahi, Kamel 2018. Management innovation made in China: Haier’s Rendanheyi. California Management Review. SAGE Publications Ltd, 61(1), 71–93. DOI: 10.1177/0008125618790244/FORMAT/EPUB.

Gutterman, Alan 2020. Organizational Culture and Sustainability.

Hamel, Gary & Breen, Bill 2007. The Future of Management. Harvard Business Review Press 2007.

Haraway, Donna 1988. SITUATED KNOWLEDGES: THE SCIENCE QUESTION IN FEMINISM AND THE PRIVILEGE OF PARTIAL PERSPECTIVE. Feminist Studies 14.

Hernes, Tor. 2009. Understanding organization as process : theory for a tangled world. Routledge.

Horwath, Rich 2005. Discovering Purpose: Developing Mission, Vision & Values. Strategic Thinking Institute.

Jokisaari, Olli-Jukka 2017. Kasvatus tuotemaailmassa : Günther Anders kasvatusfilosofina. Tampere : Tampere University Press.

Joutsenvirta, Maria., Halme, Minna., Jalas, Mikko. & Mäkinen, Jukka. 2011. Vastuullinen liiketoiminta kansainvälisessä maailmassa. Helsinki : Gaudeamus Helsinki University Press.

Joutsenvirta, Maria & Salonen, Arto O. 2020. Sivistys vaurautena : radikaalisti, mutta lempeästi kohti kestävää yhteiskuntaa. [Helsinki]: Basam Books.

Klemola, Timo 1998. Ruumis liikkuu - liikkuuko henki? : fenomenologinen tutkimus liikunnan projekteista. Tampere: Tampereen yliopisto.

Klemola, Timo 2004. Taidon filosofia - filosofin taito. Tampere University Press.

Koipijärvi, Terhi & Kuvaja, Sari 2020. Yritysvastuu 2.0 : johtamisen uusi normaali. [Helsinki] : Kauppakamari.

Kotter, John P. 1996. Leading change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Laloux, Frederic 2021. Reinventing organizations : kohti tulevaisuuden työyhteisöjä : kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Teal Suomi Osuuskunta.

Lawrence, Michael, Janzwood, Scott & Homer-Dixon, Thomas 2022. What Is a Global Polycrisis? And how is it different from a systemic risk? <https://cascadeinstitute.org/technical-paper/what-is-a-global->.

Lehmann, Hans-Thies & Virkkunen, Riitta 2009. Draaman jälkeinen teatteri. Helsinki: Like.

Lehtonen, Tommi 2009. Arvot ja arvojohtaminen: filosofisia huomautuksia. Hallinnon tutkimus. 2009(4), 3–15.

Lehtonen, Turo-Kimmo 1999. Rahan vallassa : ostoksilla käyminen ja markkinatalouden arki. Helsinki : Tutkijaliitto.

Luukka, Panu 2019. Yrityskulttuuri on kuningas : mikä, miksi, miten? Helsinki: Alma Talent. <https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-14-3566-9>.

Meadows, Donella H. 2009. Thinking in systems : a primer. London : Earthscan.

Moehrle, Martin 2022. RenDanHeYi: Pioneering the quantum organisation. Global Focus Magazine. <https://www.globalfocusmagazine.com/rendanheyi-pioneering-the-quantum-organisation-introduction/> (luettu 22.2.2025).

Moreno, Ana, Uruburu, Ángel, Jain, Ajay, Ruiz, Manuel & Gómez Muñoz, Carlos 2020. The Path towards Evolutionary—Teal Organizations: A Relationship Trigger on Collaborative Platforms. Sustainability. 12, 9817. DOI: 10.3390/su12239817.

Myllyniemi, Rauni, Eskola, Antti, Järventie, Irmeli, Kuusela, Pekka, Ahokas, Marja, Vesala, Kari Mikko, Helkama, Klaus, Korvajärvi, Päivi, Pirttilä-Backman, Anna-Maija, Nikander, Pirjo, Salonen, Marko, Kalliola, Satu, Peräkylä, Anssi, Suoninen, Eero, Ruusuvuori, Johanna, Hänninen, Vilma, Partanen, Jukka & Ylijoki, Oili-Helena 2001. Sosiaalipsykologian suunnannäyttäjiä. Tampere: Vastapaino.

Nussbaum, M C 2011. Creating Capabilities: The Human Development Approach. Harvard University Press.

Oittinen, Vesa & Säynäjoki, Sakari 2024. – ydinapokalypsin ajattelija.

Onnismaa, Jussi 2007. Työelämän kaksoissidokset ja niiden vastamyrkyt. Aikuiskasvatus. 27(2). DOI: 10.33336/aik.93748.

Onnismaa, Jussi 2016. Organisaatiot ilon ja unohduksen-tuottajina. Tiedepolitiikka. 2/2016, 39–47.

Rey, Carlos, Bastons, Miquel. & Sotok, Phil. 2019. Purpose-driven Organizations  : Management Ideas for a Better World. Cham: Springer Nature. DOI: 10.1007/978-3-030-17674-7.

Roth, Florentine Mariele Sophie & Winkler, Ingo 2018. B Corp Entrepreneurs: Analysing the Motivations and Values Behind Running a Social Business. Cham: Palgrave Macmillan UK.

Ruuskanen, Annukka 2011. Nykyteatterikirja : 2000-luvun alun uusi skene. Helsinki : Like.

Schein, Edgar H 1996. Culture: The Missing Concept in Organization Studies. Administrative Science Quarterly. [Sage Publications, Inc., Johnson Graduate School of Management, Cornell University], 41(2), 229–240. DOI: 10.2307/2393715.

Schwartz, Shalom H. 2012. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in Psychology and Culture. Grand Valley State University Libraries - DIGITAL COMMONS JOURNALS, 2. DOI: 10.9707/2307-0919.1116.

Sinek, Simon. 2019. Find your why : a practical guide to discovering purpose for you or your team. Penguin Business.

Sun, Jiazhe & Yang, Kaizhong 2016. The wicked problem of climate change: A new approach based on social mess and fragmentation. Sustainability (Switzerland). MDPI, 8(12). DOI: 10.3390/su8121312.

Tanskanen, Riina 2023. Kapitalismin suuri illuusio. [Helsinki] : Into.

Tooze, Adam 2022. Welcome to the world of the polycrisis. FT.com. London: The Financial Times Limited. <https://www.proquest.com/trade-journals/welcome-world-polycrisis/docview/2740246108/se-2?accountid=27296>. 2740246108ABI/INFORM Collection; Asian & European Business Collection; ProQuest One Business.

Viren, Eetu. & Vähämäki, Jussi. 2015. Seutu joka ei ole paikka : kapitalismi ja metropoli. Helsinki : Tutkijaliitto.

Värri, Veli-Matti 2018. Kasvatus ekokriisin aikakaudella. Tampere : Vastapaino.

Zohar, Danah 2022. Zero Distance. Springer Singapore. DOI: 10.1007/978-981-16-7849-3.

Popper: Three Worlds. 1978. (1978). <https://tannerlectures.org/lectures/three-worlds/> (luettu 22.2.2025).

RenDanHeYi: Pioneering the ecosystem economy in the Internet of Things era. 2022. (2022). <https://www.globalfocusmagazine.com/rendanheyi-pioneering-the-ecosystem-economy-in-the-internet-of-things-era/> (luettu 9.1.2025).

BIOS - Mitä on monikriisi. 2023. (2023). <https://bios.fi/mita-on-monikriisi/> (luettu 9.1.2025).

Teal Wiki. 2025. <https://reinventingorganizationswiki.com/en/theory/teal-paradigm-and-organizations/>.